在东南亚，摩托车被作为各个国家的主要交通工具，是有着超过5亿人口的大市场，而且由于地域地理特性、交通设施配套以及居民经济等因素，摩托车市场发展前景十分可观。
正是如此，中国摩托车早在上世纪末便进入了以越南为首的东南亚市场，并以较高性价的优势打破日本摩托车独占市场的局面，短时间内对该区域的市场占领份额便达到了80%。
然而，这种蓬勃之势在最终毁在中国摩托车自己的手里。当时越南市场中国摩托车企业泥沙俱下，在高额利润的诱惑下，质次价低的产品不断出现在摩托车市场中，直接导致出口越南的摩托车价格直线下降，在2000年底，一辆110ml的摩托车甚至只有300美元。
这种无序价格竞争使得中国摩托车企业在当地的品牌形象受到首创，其他优质企业也遭牵连，要想进步一拓展海外市场举步维艰。
与此同时，日本、意大利、欧洲等企业对中国摩托车企业的低价竞争采取反攻，以其资本、技术、品牌、质量及售后服务等方面优势迅速重揽市场大局；而且借助外部资源越南本土摩企也得以发展，仅经过几年的时间，在技术及质量上便已与“中国造”看齐，再加上当地政府的提高关税或采取技术壁垒策略，中国摩托车企业便被挤出越南市场。
甚至，至今在东南亚许多地方消费者对“中国造”有着：价格低、档次低、质量次的刻板印象。这也是我国摩托车企业早期在进入东南亚市场竞争无序、产品质量参差不齐、后服务体系缺失所导致。
中国摩托车企业为扭转这种局势及时进行了战略调整，比如2002年，力帆在越南设立生产企业，隆鑫与印尼本地企业签署相关合作协议等，而行内的努力，为今天中国企业进入东南亚创造了良好条件，同时也给与了一定启示，即是：
首先，在以质量为保障的前提下，充分发挥中国摩企的成本优势。我国摩托车企业在成本制造以及成本控制能力较为突出，这让“中国造”在与韩国、日本等其他国家企业竞争的时候能够保持良好成本优势。但是，随着外资进入中国制造业市场，成本优势在逐渐降低。而且东南亚摩托车市场不断发展，在消费市场寻找新的突破点才是我国摩企的出路。
其次，产业内部的重组及联合发展，实施规模经济战是必然趋势。我国摩托车产业差能过剩，资源配置不合理，要提高整个行业竞争力必然得通过资本运作实施多方式联合机制，推动资源的优化配置，达到规模经济。而企业整合必然得从生产要素、资产财务、运营管理、企业文化、营销网络入手。
再者，落地当地经营，实施生产本土化战略。东南亚国家具有人口红利，在生产要素方面更加优于国内经营，通过本土化战略不仅仅可以帮助企业更有效控制成本，另一方面还能够有效规避关税壁垒，减轻企业负担。
操作上主要分为两步：第一，设立海外组装厂，利用当地劳动力进行中国制造产业的组装加工，再借助当地销售渠道进行销售；第二，零部件根据成本及价格优势分析进行选择性生产，而当海外工厂生产的零部件的产品量达到一定比例，便可以通过该国销往其他国家。
最后、走产品差异化路线，打品牌经营策略。我国摩托车与日本、欧洲等一线品牌之间存在十分明显的差异，因而进入东南亚市场应选择合适产品进行差异化竞争，从简单的价格竞争转向质量和服务上的竞争。除此之外，还应该把企业及产品融入到当地社会，并建立基于当地的售后服务网点，建立良好的品牌形象。
虽然，我国曾在越南市场遭遇“滑铁卢”，且早期海外经营策略给我国摩托车后续发展造成了一定影响，不过经过漫长的努力，中国摩托车企业正在逐渐改变这一情况。相信，“中国造”在东南亚摩托车市场不仅仅能够活下来，而且还会活出一番别样风采。
