从三大管理要素挖掘深商基因
《经理人》：在所有深商里，您认为哪家企业的管理做得最好？
佟景国：深圳经过35年的大浪淘沙，能够成为剩下的企业都不简单。尤其在详细研究深商基因之后，我们发现更加不能说哪个管理做得最好或最失败。因为每一家企业的管理特点与企业成长路径、所在行业的关键成功要素、自身的战略追求这三要素有关，不能一概而论。原先我们认为，好的管理适用于所有的企业，现在通过深商基因研究发现不是这么一回事。
我们先从三大管理要素中的第一点—企业成长路径来说。中集最开始与丹麦合资成立的不是一个企业集团，而是一家工厂。而如今，它已成为集装箱和物流设备制造领域全球性的集团企业，旗下的物流设备、化工食品类、特殊的冷链设备，已经形成了很完美的组合。中集最开始虽然有丹麦的国际制造经验，但要快速地形成今天的规模，其管理追求就不是在制造工艺或行业经验探索的层面，而是为这个传统行业开创一种新型的绩效管理工具，用来整合多种经营单元。因此，国内包括深圳的一些企业，在绩效管理上，中集要领先大概20年。其他企业还在绩效导入阶段，他已经靠绩效管理去激励和突破了。
华为是白手起家，也是通信业的外行，当时的巨龙、大唐、上海贝尔都比他懂。他几乎是从负数开始，进入了交换机领域。坊间传说华为的人力资源管理、企业文化、研发做得好，营销厉害，但我们通过对比研究，发现这些全错。为什么华为在这么多管理上都有特色？原因是华为有一点做得特别突出，就是战略管理。他们能提前2～3年为机会窗口做准备，在每个机会窗口来临时都能够迅速扑上去，成为新兴窗口的冠军或者前三名。而且，在机会窗口来临时，没有出现内外资源的不匹配。这就是华为出色的战略管理。
《华为基本法》虽然是一个企业文化的文件，但认真研究一下发现，里面说的都是战略问题、战略思想和战略原则，还构不成一个完整的企业文化体系。华为的研发优势，在于市场、技术开发、供应链三者匹配得很好，一体化程度高，并不在于本身研发能力做得如何。华为白手起家，输不起，他要不断地快速成长，抓住各种机会窗口，因此我认为华为的优势在于战略管理，使他从一个外行成为世界老大。
第二点，是每个行业的成功要素不一样。比如通信行业最核心的要素，就是对客户需求的把握，所以华为的战略管理做得好；传统行业的核心要素在于能够把多个彼此分离的东西集成在一起，所以中集的绩效管理得做好；万科所在的住宅地产，其行业成功要素中“人”是决定性要素，所以万科的人力资源做得好；如果说中集的绩效管理领先国内20年，华为比国内同行领先15年，那万科的人力资源管理比国内同行要领先10年。
我们传统的观点，认为“留下得多，流失得少”就是好的人力资源管理，其实这是错的。人力资源管理追求的是对人的欲望的管理。房地产行业比较特殊，是一个能够量产暴发户、富豪的行业，万科能让一帮人用专业的方法做地产，就需要公司对人的欲望进行管理。
现在的合伙人制度不是万科现在才提出来的，早已有之。万科的管理特点说穿了，就是把人、本地资源、企业资源进行了很好地结合。万科关于管人有一个明确的制度体系，叫做职业经理人制度。绝大部分中国企业家谈公司制度、考核制度的时候，万科的人力资源已经在创造价值了。从职业经理人到现在的合伙人，其他企业与万科相比，明显不是一个量级的。现在的宝能事件，是对他的职业经理人制度的一次挑战，但万科经受住了考验。
第三点，是战略追求不一样，比如华为一出生就想做世界前三，所以他的管理特点就是大开大合，每一件事都要考虑长远，通过每件事去评判事态发展，所以战略玩得好；万科的战略追求，实际上是在某个专业领域做到极致，做很多事情都要有自己的风格，所以人力资源做得很好；中集是很传统的企业，想做一些创新，可能会通过一种制度把行业资源进行二次整合，对此我们叫“拧毛巾”，实际上就是绩效管理。
在战略追求方面，平安很有代表性，不断地有新的战略追求。平安的战略追求就是想做一个金融行业的创新者。当大家在做专业、混业经营的时候，他实现了综合金融；当中国企业正在研究怎么合规入行的时候，他就开始引进台湾的保险制度和国际的保险制度；在大家对互联网金融观望的时候，平安开始做壹钱包，将来能够把支付宝打败的就是壹钱包。
所以战略追求、行业的成功要素、企业的成长路径，决定了不同企业的管理特点，其本身并没什么好坏之分。
管理体系要有“发动机”
《经理人》：研究深商基因，对中国管理变革有什么启发？
佟景国：我们研究深商基因的目的就是指导管理实践。以前指导管理实践的基本就是教材、欧美案例、名人示范这三个途径。华景咨询这次是利用深圳本土的管理案例，去指导我们的管理实践，这可能更加符合我们的生存土壤。
我们中国企业有个管理误区，认为：管理好，指的是啥都好。结果就使得没有哪一块是管理的核心能力，企业的管理体系中缺少“发动机”。国内企业都在谈管理，但到底该管什么、怎么管，并无策略。
通过研究深商基因，我们发现他们在管理领域都有自己的“发动机”。在管理层面，没有企业能做到面面俱到，因为管理是企业的软实力，支撑因素太多。我们需要有选择地抓住管理的一个中心点，把它做到极致，然后以点带动整个企业管理的进步。
现在回头来看，深圳的管理基因符合全球的商业规律。研究IBM、沃尔玛等跨国企业，我们发现他们做得最出色的不是企业的核心能力，而是某一项管理能力。比如IBM在全球营销领域排名第一，其销售管理做到了极致；宝洁将品牌管理做到了极致；GE将战略管理做到了极致；沃尔玛有些管理做得还不如本土企业，但其供应链管理做到了极致。
通过这次研究，发现我国35年一直坚持的一个管理变革之道，是对中国企业集体的伤害，就是补短板思维。补短板思维就是哪块差了做哪块，但在企业运作中，最大成本其实是管理成本，面面俱到的成本很大。因此，用补短板思维做企业管理等于促进了落后，而不是保护先进。
在深圳的知名企业中，从最年轻的华大基因、大疆无人机、光启科学，到中间的腾讯、研祥，再到最老的华为、万科、招商、华润，他们没有一家是补短板思维，都是抓管理的核心模块。反而在我们研究的失败案例企业中，他们恰恰在补短板方面远远好于这些优秀企业。所以我认为：补短板思维坑死人！在企业管理体系中一定要抓抓重点，有“发动机”。
《经理人》：华景咨询最近出版一本《深商，你学不会》的新书，就是专门深商基因，当初为什么要写这本书呢？
佟景国：这是3年前的事。当时我们是中国招商局集团旗下的招商科技的首席战略顾问。由于深圳很多好的企业多少都跟蛇口有关系，包括华为、中集、招商、平安等都是蛇口系企业。因此，当时国家领导人提议，要研究一下蛇口基因，把这作为一个可复制的因素来指导中小投资。华景咨询受邀为蛇口工业区，也就是现在上市的招商蛇口做“蛇口基因”的研究。当时还专门把蛇口的历任老领导、国内学者、经济学家请来开会，探讨蛇口基因。
后来，我们发现没这么简单，蛇口基因已经不是成功在蛇口，反而覆盖了整个深圳。蛇口基因深挖下去，其实就是深圳基因。深商基因其实是从蛇口基因一步一步研究过来的。
记得，当时在会上蛇口工业区的几任老领导提出蛇口要走“三大”，也就是大公经济、阳光经济、大道经济。我们据此总结了蛇口基因的三个特征：大公经济、阳光（不犯王法）、走大道（大行业）。从历史数据来看，从蛇口出来的企业基本上股权高度分散，就是人人有份，这是大公经济；多年的反腐倡廉，从蛇口出来的企业没有出现重大贪污腐事件的，这是走“阳光大道”；还有“走大道”，深圳企业全是小人物办大事。任正非拿几万块就敢做通讯，马明哲就敢干保险，王建新就敢搞银行，徐航就敢做医疗设备，他们都是从蛇口走出来的。
好多人说，小企业就得走羊肠小道，走偏门，从小的地方开始做，但深圳这帮“小人物”一开始干的全是大事。后来用这个思路来研究深圳企业，结果全是这个特点。
华景咨询最开始只服务深圳企业和外资企业，后来业务遍布到全国各地后，发现深圳企业和内地企业与众不同。尤其是在与内地企业深入合作，介入到他们的竞争端时，发现内地几乎每一个市场化的行业中，都有一个强大的对手在深圳。深圳企业群体的整体崛起，是很好的现象，值得我们深入研究。
驱使我们深入研究深商基因，是2008年金融危机以后，中国企业结束了对欧美管理模式的盲目崇拜。在2015年在你们经理人传媒举办的中国CEO年会上，我们做了这方面的探讨。著名经济学家施瓦茨不断地给我强调，欧美那套管理在金融危机以后已经不符合新时代需求了。他认为中国这么大一个经济体，应能出来自己的管理思想、模式、体系或者原则。华景在咨询服务过程中，尤其是在帮助客户进行跨国合作时，明显感觉到中国在国际上有一点是没有话语权的，就是在企业管理领域。我们又发现，企业在技术、资金、人员等方面都可以复制，只有管理不能复制。结果在唯一不能复制的领域，我们没有话语权。现在我国提倡走出去，要实现一带一路，这个致命短板要补上。
在以上各方面任务驱使下，华景就开始把深圳这个群体好好研究了一下。
全球第三次跨代、跨案例研究企业群
《经理人》：对深商群体的研究与企业研究不同，华景是怎么做的？
佟景国：我只是一个代表符号，这本书是团队研究的成果。需要说明的是，我们写书的套路是研究式，而不是写作式，我敢说其中80%的观点，大家闻所未闻，但仔细琢磨又是这么一回事。
中国企业关于管理的研究一般以单企业案例为主，市场上写腾讯、华为、中兴、平安的书很多，深圳有名的企业都被写了个遍。最近我们出版的《深商你学不会》是跨案例、跨代研究，为验证这些结论不是阶段性产物或是偶然的成功要素，我们把深圳企业分成多个层类，或分为成败两组，或将35年间这么多企业分为6代分别进行研究。虽然这个名字叫“学不会”，但是我们努力的方向就是让大家去学。
据我掌握的材料，跨案例研究在国内管理科学上没有人做过探索，而在全球范围也只有两次，第一就是汤姆·彼得斯等所著的《追求卓越》一书，是研究美国市值不错企业的共性特点，第二是德国的《隐形冠军》。我们这次对深商基因的研究，是全球管理领域第三次跨案例、跨代地对企业群的研究。其他人也出过深商基因的书，不过是文学报告模式，而不是管理研究模式。
《经理人》：这本书的核心结论有哪些？
佟景国：这本书的难点在于怎么实现从管理学的角度达到深商的基因层面。我们先从结果到能感知的影响因素，到支撑这个结果的系统化的管理方案，再到支撑这些管理方案的核心因素，我们把它称为基因。这是本书的第一个核心结论。
对此我们专门绘制了四层的研方法图。首先，最外层是从表象的业绩，然后看精神特征、行为特征、法则、演练特征，再往里一层，作为支撑的是这四个因素：组织架构、工艺流程、发展战略和企业制度。但为什么很多企业有这四样东西，但业绩仍然不同呢？再往里看，就到了最终的基因层面，我们是分了四层才推导出来。
第二个核心结论是，我们将企业的投入、产出、过程等三大管理领域称之为“基因组”，这个基因组需要验证。人和人在平时看不出异同，只有在关键时刻才能看出差异，比如刘翔在跨栏上才能见证其“飞人”基因。因此，我们首先列出企业常见的13个管理问题，然后看深商怎么处理，和别人有什么差距，最后从中提炼深商基因。
最后的结论是根据总体基因的差异性来提炼。为什么这个基因培育出来是人，那个基因培育出来是猪？关键在于基因中不同的组织规律。深商基因与德商、美商的基因区别是什么？美商真的是领袖基因，我们研究他们处理问题的习惯，发现他一出生就想做世界老大，做不了世界老大就把公司卖掉或关掉，重新再玩一家。乔布斯就是这样，他做的《玩具总动员》一出来就是世界老大，所以说美商是领袖基因。而德商群体是长寿基因，他们做所有的事情都追求可持续甚至超过百年。深圳企业不是，深商群体是增长基因，就是说他的基因有利于企业增长。对此，我们创新绘制了基因树，并在不同时代研究深商基因的具体呈现。此外，我们也研究过不同规模、不同竞争周期的企业，我们对提炼出的深商基因还是很有自信的。
《经理人》：为什么在深圳能够产生这样的管理基因？
佟景国：深商基因绝对不是站在深圳角度看，而是站在全国甚至境内外角度来看的。我认为，是深圳的四大土壤缔造了深商基因。第一，深圳是生人而不是熟人主导的社会文化，导致深圳的管理规律不会受制于方方面面的影响；第二是小政府、大社会，很多知名的深圳企业家，经商几十年没见过处长，都是公司的办公室、财务部人员在面对；第三是深圳的人文土壤就是求新而不是求稳，来深圳的人没有一个是为稳定而来的；第四是深圳企业家的构建文化，深圳没有非常好的贸易企业，外贸业虽然发达，但都是中小企业。本来华润是贸易业的行家能手，结果也开始构筑怡宝、万象城、万家这样一个商业体系；万科开始也是一个贸易公司，最后做了房地产；任正非完全按照自己的想法造了一个华为；马化腾造了一个腾讯……这就是构造思维，每个深商都在构建心中的理想组织。
