正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。而很多福建的企业却专注地走专业化发展的道路，如运动用品企业，他们认为要想做大做强，就要做好自己的本行，这可能跟当地文化有关。浙江一带民间资本流动很活跃，机会性投资的习惯也比较盛行。但在福建一带，如晋江、泉州等地，他们的文化是做一件事情就一定要干好。
从企业发展战略来说，这是多元化和专业化发展的路径选择问题，至于孰是孰非，西方市场很早就有研究，而且结论也比较倾向于企业还是要专业化发展。企业应该在既定的市场中去做到最好，而且越是专注专业，其运营效率就会更高。如果想实现多元化发展，完全可以在股票市场通过持有不同公司的股票来达到分散风险或是平衡各种产业不同周期的目的。
相关统计也表明，大部分多元化企业在西方市场应该说并不是很成功，而专业化的企业则更容易成功。不过，同样的研究放在亚洲经济环境中却很不同——亚洲有很多企业都是多元化企业。
比如李嘉诚旗下的和黄或是长实，业务涉及电信、基础设施、房地产等。这种现象背后的一个主因，在于亚洲的资本市场并不是一个完全高效的、自由竞争的资本市场，从产业竞争角度来说也不是完全的市场竞争。谁拥有信息，拥有资源，或拥有关键的人脉关系，就会有竞争优势。因此，对信息、资源和人脉关系占有的优势，成为超越专注产业所带来的运营效率的优势，进而变为企业发展的成功要素。
如果您研究一下各个行业的知名企业，会发现一个现象，涉足单一领域的企业越来越少，多元化发展的企业越来越多。这是一个很自然的现象，企业要想做大，单靠某一方面，是形成不了多大的竞争力的，设想一下，肯德基只卖鸡块，腾讯只开发QQ，他们还能达到今天这样的高度吗？
对于多元化经营的利弊，一种观点是，多元化经营，可以拓展企业的业务领域，规避行业风险，是企业规模做大、实力做强的必由之路；另一种观点是，多元化经营也会造成人、财等资源的分散，增大管理成本和投资风险，尤其是盲目的多元化扩张，会给企业生存带来危机。
多元化经营成功与失败的案例，在企业的实践中都很多。通用电气、索尼依靠多元化的战略重振雄风，而安然集团却失败了。同样多元化的经营，结果却背道而驰，其差别在于对待多元化经营的不同定位。绝对的有利或者不利的观点，都是有失公允的。
提到索尼，最初的印象这并不是一个多元化的企业，而是一个产品领域非常“窄”的大公司。但分析的结果并不是如此，索尼的主要产品和服务包括电视机、微型计算机、数码相机,也包括大型的专业采、编、播器材设备。
有了这些硬件的设备，索尼又为市场提供配套的软件服务，索尼影视娱乐公司也是全球最大的影业集团。企业的经营跨越家电、IT、娱乐业三个行业。索尼把一条产品链做得很长，以传统主业为主线，进行尝试和扩张，适应信息技术变革的要求，逐步完成了企业转型。
产业的多元化已经成为做大的一个重要标志，这是行业发展的需求，也是消费者的需求。快节奏的生活，让如今的消费者越来越讨厌繁琐的事情，而喜欢一站式的购物模式，比如建立一个大型的商场，把娱乐、购物、休闲、餐饮等功能集中在一起，远比单一地做成卖东西的超市要吸引人的多。
娃哈哈的掌门人宗庆后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取决于三个方面的因素：1、有没有这方面的需要；2、有没有足够的能力；3、是否具备机会。他认为企业在经营好主业有余力的情况下适当谨慎的多元发展是可以考虑的，这也可以在一定程度上分散由于大环境变化所带来的风险。
笔者基本认同宗庆后的观点，到底专业化还是多元化没有固定的标准与唯一的答案。可以多元化但并不能任意多元化，正如第一段话说的那样，多元化有很大的风险，一旦失去控制，可能会带来灭顶之灾。多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来两大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确；第二，极大地改善现有资源的配置。
市场是检验投资成败的标准，多元化经营的策略并没有对错之分，是味道鲜美的“馅饼”，也会成为影响健康“陷阱”。在企业经营环境变化、需要进行跨行业业务转型时，选择相关多元化的经营策略，可以兼顾风险与扩张，有利于企业进行产业链上下游的整合，也有利于提升企业竞争力，企业可以坐享“馅饼”的红利。如果削足适履，把手段和目的倒置，多元化的“馅饼”贬值，投资风险也会给企业带来危机。
总之，多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。在这个基础上，多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上，这样的多元化战略就很有智慧！
