创造力资源——无处不在的精灵
1.压力带动创造力倍增
在新产品开发过程中，很多企业的研发人员得到了过度的资源（包括时间资源），研发团队是在相对“奢侈”的环境下和非常宽余的时间内完成作业，这时研发团队容易犯的错误就是不断给新产品加上新的要素和特性，甚至导致方向偏离。
企业团队总是在压力下带来创造力升级。“最后期限”可以改变研发团队的行为模式和思考模式，它促使企业研发人员（R&D和市场人员）在可能的范围思考问题，而不是无限制地给新产品加上不必要的新特征，漫无目的地对新产品上市进行“最优秀”方案筹划。
2.意志决定创造力的作用方向
新产品开发上市中有两种常见的错误领导方式：一是“不给方向”。领导不定期地出现一下，以便知道事情进行到哪一步了，或者不时地给点儿“建议”，并不解决深层的问题，高级管理者的这种意志会很快地传染给团队。二是“不停地改变方向”。高级管理者经常会因为一些困难而改变最初的新产品开发上市目标，或者在新品上市即将形成销售势头时缺乏坚持，急于尝试各种路径。
在中国尚未规范的市场环境下，很多新产品的成功上市不是取决于绝对品质制胜或者差异化领先，常常决定于企业团队的意志，因为意志决定创造力的作用方向。不停地改变目标，给团队不一致的信息，将会对创造力造成极大的打击，对新产品成功的障碍显而易见。
3.换位思考寻找创造力源泉
大多数本土企业进行新产品开发上市，常常有社会服务机构介入，从消费者和竞争调研开始，经过产品创意、产品概念、过滤、评估、开发和测试等等一系列的流程和作业规范。但是我们应该警惕，新产开发上市过程中过分讲究大量的流程化作业会扼杀创造力。新产品开发上市的创造力来源于现场感悟——到客户那里去体会。
在新产品开发上市过程中，我们经常会陷入“创造力陷阱”——有太多的创意方向和创新要素。这时我们需要的是仔细斟酌新产品开发上市的黄金定律:你是自己第一个客户。如果开发成功，你就是第一个购买和使用的人；在你期望的地方（场所）卖给目标消费者你自己会买的产品！
消费者资源整合
既然新产品开发上市的创造力源于对消费者的“换位思考”，那么新产品要想成功就必须善用消费者资源，就必须找到一种方法和目标消费者同步，挖掘他们在新产品上的需要（他们或者不知道，或者不能用语言表达出来），并努力让消费者资源增值。
1.错误比没有更加可怕
传统的新产品研发上市，企业有两种处置消费者资源的方式：第一种是不做调查研究，他们相信自己的假设和判断能力，认为自己了解市场、了解消费者胜过消费者自身而没有在现实环境下考察一遍；第二种则是过分地调查，从创意、过滤、评估、开发和测试等等流程和环节进行大量的调查，仿佛是层层把关，逐级检验。
需要指出的是，如果你要开发一上市就一鸣惊人的新产品，就必须慎用传统的访谈小组或量化调查——消费者时不时在每个环节以“专家”的身份来评价“好与不好”和提出建议，而不是以“消费者”的身份来体验“我有购买的冲动吗”。有时错误信息比没有更可怕，所以我们有必要多多地“生活”在客户那里进行访问和观察。
2.快上市场，让消费者体验
成功的新产品研发上市，尤其是相对机会市场的新产品（改良/改进型产品），不应走结构化的线性研发路线（创意、过滤、评估、开发和测试等），而是采用“迅速试探法”，快速将新产品推向市场。首先，时间被大大压缩了；其次，如果一个新产品不能激发起消费者的热情，团队就重新设计。不要把大量的时间和精力耗费在阶段性的回顾会议上。
从新产品概念到模型到市场测试再到下一个模型，迅速进行消费者欲望测试——不是让他们回答“喜欢不喜欢”或者“我更喜欢这个”，而是真正了解他们购买的冲动（现在就想买）有多强烈以及多少人有这么强烈，直到你将新产品放在潜在消费者面前确定价格，真的想卖给他们——这时你才能得到真正有价值的信息。
3.真正让消费者资源增值
新品开发过程中针对目标消费者的欲望测试的每次结果，都应对新品研发产生积极的意义，并在上市过程中不断修正新产品，通过核心消费群体的口碑效应带动更多的边缘消费者，形成销售“势”力。
企业资源整合
虽然你是在设计消费者想要的产品，但是绝对的消费者需求导向有时会引起错误的方向，企业必须审视自己的资源。
1.角度不同，整合企业资源的水平和能力就会不同
新产品开发上市的第一步是组织问题，谁来进行新产品开发至关重要。R&D部门的工程师不敢大胆公开自己的“设想”，因为他们习惯于思考一系列不可能的理由——成本、技术限制、生产困难等等。市场部经理听到消费者这样或者那样的需求，也急于想满足这些需求，所以很难决定什么应该讲，什么不应该讲。最终，导致技术部门怕提要求，市场部门不停地想提要求，再加上不同部门人员相互竞争，如果领导层不参与其中，新品开发注定要失败。只有企业领导层才具有整合企业资源的水平和能力，“最大限度地整合企业有限的资源”满足最大可能的消费者需要。
在新品开发上市过程中，社会服务机构也会介入其中，研究消费者和竞争形态，设计新产品上市推广计划并辅助实施，只有当他们站在企业的角度去考虑整合企业资源（人力、物力、财力甚至执行力等等），才能够避免方案和执行力的“不和谐”。
2.最大范围和最小范围的信息共享
众多失败的新品开发上市案例都有一个共同的规律：技术部门和市场部门每个人都没听别人在讲什么。技术人员追求技术完美，不断增加不必要的新性能；市场部门则设计一些企业现有技术无法解决的要求，双方的信息资源没有在最大范围内真正共享并发挥效应。
与之相反的另一种情况则是，在每次的新品研发上市协调会议上，市场经理都会不停地提出“如果加上这个会更好，保证销售效果会翻番”，如此等等。领导者也不应该让这些不断的建议不断地传到研发团队成员的耳朵里。信息“共享”必须适度，尽快让新产品上市是最关键的，你还有机会去逐渐改进。
3.设定清晰而稳定的目标
成功的新产品从项目开始就必须找到支点，确定新产品的优点和限制条件，它不同于产品规格，也不是产品特性。它包括：什么是新产品存在的理由，新产品一定要具备的优点是什么，必须具备什么特征，工程、制造和市场对设计有什么限制，与竞品相比新产品必须优于竞争产品的方面是什么，它比竞品好在哪里，这种不同对目标市场有意义吗，谁是目标消费者，新产品的潜在市场有多大？有什么特定的限制，等等。
围绕消费者、竞争分析、企业资源以及可以利用的外界资源对新产品支点进行界定，不仅仅是市场专家的事，也是技术专家的事，更是企业高层领导的事。这段“发酵”的过程不能省略，否则新产品项目就很难如期完成以及真正有效地分享信息资源。
社会资源整合
本土企业多是在非常有限的资源条件下进行新产品研发上市，所以必须眼睛向外，最大限度地整合社会资源。
1.借用社会资源
新产品成功的三个关键要素是产品、品牌和通路。关于品牌，无论是USP理论、定位理论还是品牌形象理论，均强调用强大资源进攻消费者心智，抢占或者培育消费者认知，但是中国本土企业真的有那些资源吗？企业有时间等待吗？没有。所以更好的办法是“抢占消费者（社会公众）已经存在的社会文化和价值认知”，然后加以改进。关于通路运作，核心是如何有效整合经销商的物质资源和人力资源，四两拨千斤，让通路形成销售“势”力，并“让千千万万人跟着我们发家致富”。近年来酒类成功的新产品和新品牌如香格里拉藏秘、酒鬼酒和小糊涂仙等都是以整合社会资源迅速崛起的。
2.社会资源整合的“炼钢”过程
社会资源都是中性的，就社会文化价值观资源而言，它存在于社会公众的认知中，消费者和社会公众的理解不同，显然需要一个“炼钢”过程：首先经过消费关联性检验，证明“它和品类消费特性的关联性”；其次是竞争品牌的对比性测试，保证“压过”竞争品牌或者寻求竞争品牌的对立面；最后是内涵和外延扬弃，即正面放大和负面淡化处理的传播过程。物质资源的整合也是如此。
