追问之一：价格战还要打多久？
2008年，电动车行业爆发了价格战，硝烟蔓延至今，甚至有某款车型打出了488元的特价，实际上，按照现有的产业链结构和成本构成，这种价位的车是根本不可能造出来的。不可否认，价格战对一些品牌具有战略意义，比如爱玛通过价格战抢夺了不少地方的优质渠道资源，销量上也收益颇丰。这与长虹当年通过价格战取得电视行业领军地位有类似之处。
凡事要辩证地看，在行业整合或洗牌阶段，价格战可以改变整个行业格局，价格战的意义可以是积极的、有效的。但问题在于，如果价格战成为行业营销唯一的武器，整个行业就令人担忧了。这时，价格战无情地侵蚀了行业本已微薄的利润，成为行业的“负能量”，不利于行业的健康、可持续发展。从世界范围来看，没有一家企业靠降价和促销进入“世界500强”的。对电动车行业而言，价格战使整个行业陷入“劳而无功”的歧途。笔者认为，降价是毒药，因为第一次降价之后，第二次、第三次企业的降价幅度必须更大，这终究是一个恶性循环。
事实上，整个电动车行业陷入价格之困，而这种竞争波及到了整个产业链。首先，经销商陷入无利可图的微利时代；其次，价格战吞噬着整车制造商的利润区；最后，上游供应商也需要为整车制造商埋单。尽管电动车企业仍然有充足的现金流，但下一个十年，如果依然要靠价格战，那么这个企业甚至整个电动车行业就注定会是“劳碌命”且前景堪忧了。
电动车企业不妨自问，今天赚到钱了吗？价格战还要打多久？
追问之二：渠道如何继续扮演关键角色？
当前的电动车行业三大阵营，尤其是第一阵营“四大家族(爱玛、绿源、新日、雅迪)”的格局已经基本固化，下一个十年的“渠道增量”在哪里？
通常，向渠道要增量有几个途径：
首先，拓展新的区域市场，比如绿源、雅迪的传统“势力范围”主要在南方，近年也开始“南水北调”，大力拓展北方市场。再比如，爱玛瞄准近期上海“整治超标车”带来的市场机遇等。
其次，尝试新的渠道。比如尝试用O2O模式进行电动车的线上线下相结合销售等。再如，寻找特通渠道，主要是和一些企事业单位、大型集团公司等合作，开展产品定制或开发团购市场等。
再次，进行渠道下沉和深度分销。实际上，电动车行业的渠道重心早已经下沉到县级，甚至覆盖到乡镇，但电动车企业仍然不遗余力地投入到深度分销之中。深度分销也有一个度的问题，投入资源过多反而会面临边际效益递减的状况。
实际上，拓展新的渠道只是一个方面，如何挖掘现有渠道资源潜力，激活现有经销商的积极性同样重要。
然而，厂家规模做大了，经销商的忠诚度和创业激情却在减退。一方面是因为随着电动车经销商步入“微利时代”，单品牌运作不足以保证经销商的利润，于是经销商开始转向多品牌思路。另一方面，随着厂商力量对比发生变化，经销商与厂家的关系有所疏远，爱玛企划部长刘鸿明曾打趣说：“企业做大了，像陪客户吃饭之类的事情减少了很多。”当然，当企业规模做大之后，政策代替情感是必然趋势，但如何燃起经销商二次创业的激情，则是所有厂家需要面对的问题。
其中的主要原因在于：目前的模式之下，电动车厂家的利润来自经销商。于是，厂家最在意的就是回款和进货量。经销商向厂家要利润，因此最在意的就是返点。在这种模式下，厂商之间甚至在某种程度上利益是对立的，双方的短期行为增多，并没有形成合力，一起做好市场。
于是，经销商进一定数量的产品之后可以获赠奔驰、宝马的刺激行为，在这个行业已经司空见惯。然而，压货之后的产品如何动销则是厂家和经销商都应当考虑的问题。
追问之三：品牌建设如何“既要面子，又要里子”？
进入2013年之后，电动车品牌建设有两个趋势。
趋势一：广告投入不断升级。从2009年开始，随着一些品牌陆续跨入“百万俱乐部”，电动车企业的广告投放极为活跃，不少实力企业都采用了“明星代言”模式。如果说2013年之前，电动车整个在广告投放上还比较保守的话，在加多宝赞助《中国好声音》大获成功之后，从2013年开始，更多“高端大气上档次”的电动车广告频频出现在央视及各大卫视，比如绿源开始赞助《全能星战》、《中国好声音》，雅迪赞助《中国星力量》，爱玛冠名《天下无双》等。当然，这些赞助活动花费绝对不菲。
趋势二：定位理论大热。里斯和特劳特先生创立的定位理论受到电动车企业的追捧，爱玛与雅迪分别开展了行业领导者的定位。(而雅迪主要是侧翼战的践行者。)
同时，在产品建设上，电动车企业也开始了开展围绕品类第一的品牌定位。笔者无意对大师的理论品头论足，也承认定位理论的必要性，但要在消费者心智中打造品牌，是一个系统工程，仅仅靠定位是不够的。
电动车企业应该思考如下问题，你的品牌是在消费者心中究竟是什么地位？品牌诉求与消费者的情绪能否实现共鸣？传播费用上的投入产出是否合理？这是所有电动车企业要考虑的问题。
追问之四：如何跳出产品同质化泥淖？
营销固然重要，但好的产品是营销的基础。而在电动车行业，同质化问题由来已久。可以说，电动车企业面临的价格战、不促不销等诸多问题，甚至都可以归结为产品同质化问题上。如果说正常情况下，企业可以依靠营销4P的组合来制定营销策略，那么现在的根源在于：一方面，电动车的创新很大程度上受制于上游，另一方面，由于电动车企业缺乏核心技术，产品创新很大程度上在于外观甚至增加一些辅助功能等，部分电动车企业甚至习惯于“抄袭”。例如，某企业在南京展会不惜重金打造一款产品并推向市场后，仅仅一月就发现对手也推出了相似的产品。
对电动车企业而言，如何跳出同质化的泥淖？
追问之五：终端如何不促也畅销？
曾有一位资深人士打趣说，电动车行业的营销秘诀不外乎“促销”、“买赠”、“促销+买赠”这三招，虽是戏谑之言，但如果说这些策略在昨天曾经屡试不爽的话，今天则有些许无奈。近年，电动车行业各种形式的促销活动层出不穷，比如广场活动、买赠、以旧换新等，不过，商家逐渐发现效果越来越差。
2013年以来，爱玛甚至策划了规模宏大的“7地联动”促销活动，不少企业也纷纷开展各种形式的活动。促销是一柄双刃剑，固然可以提升短期销量，但改变不了产品的命运和销售的总体态势。而且，在某种程度上“以旧换新”透支了未来消费。更要命的是，长此以往，整个行业将陷入不促不销的境地。再考虑到不断上涨的租金，经销商可谓苦不堪言。
厂商在终端如何解决不促不销的难题？
追问之六：规模为何没有带来利润？
曾几何时，电动车还是一个利润行业。以爱玛、雅迪、绿源、新日为代表的“四大家族”的第一集团企业年产销量都已经超过100万辆，随着销量的增长，厂家与经销商却步入了微利时代。谁拿走了电动车行业的利润？实际上，销量与利润悖论不仅仅在电动车行业，甚至在全球普遍存在，例如通用公司曾经连续77年销量全球第一，2007年全球的销量为936万辆，但却亏损387亿美元。相比之下，法拉利的销售收入仅为24亿美元，但利润却达到了4.87亿美元。
为何有这样的反差，答案在消费者心智中！
电动车行业同样面临这样一个问题：如何在销量增长的情况下，获得利润的同步或者更大幅度增长？
总之，“黄金十年”之中，销量座次初步排定，几大阵营格局基本清晰，尽管随着时间的推移，领军企业的优势或将越来越大，但这并不意味着其他品牌没有机会，谁能有效解决上述六个方面的问题，谁就可能在下一个十年取得领先优势，“下半程”的比赛将更精彩！
